Le Management Intergénérationnel : vers une gestion proactive des âges et des compétences

Par , le 10/08/2017

Au-delà des effets de modes RH qui promeuvent les générations X, Y, Z n’offrant qu’une compréhension partielle des générations et de leurs compétences en entreprise, un réel enjeu se pose à l’entreprise. En effet, sur le plan sociologique ce qui se joue c’est la gestion par tranches d’âges des compétences des différentes populations constituant l’entreprise. Par ce fait, c’est une gestion active des âges et des compétences qui doit se mettre en œuvre. Plusieurs générations cohabitent et doivent être accompagnées pour valoriser les compétences individuelles et collectives évoluant dans un environnement en mutation. Dès lors, bien plus qu’une stigmatisation des âges opposant jeunes et moins jeunes, c’est un véritable projet de gestion des âges et des compétences que le Responsable Formation se doit de construire.

Etat des lieux du Management Intergénérationnel en entreprise : prévention ou curation ?

Comprendre la question du Management Intergénérationnel en entreprise, c’est avant toute chose se saisir de la particularité française  pour résoudre la problématique de la gestion des âges et des compétences et donc intrinsèquement des emplois qui se pose au législateur français. Le système de préretraite a été instauré pour faire partir les plus anciens. Les politiques publiques y voient là une variable permettant de réduire le chômage des plus jeunes recrutés en remplacement de ces départs. La formation, serait une autre variable permettant aux plus anciens d’avoir des compétences à jour des besoins de l’entreprise pour exercer des emplois leur permettant d’être davantage productif. C’est le moyen identifié par le Responsable formation de rajeunir sa pyramide des âges tout en contribuant à l’obligation de coresponsabilité dans l’employabilité des collaborateurs voulue par le législateur. Ces variables offrent une gestion curative aux effets tous relatifs pour gérer les âges et compétences de l’organisation. 

La logique de prévention devrait ici prévaloir si on songe que la gestion des compétences accompagne les changements que connaissent les organisations.  Dans un environnement en changement permanent, le dispositif de gestion des compétences est exploité dans l’urgence par le Responsable Formation. Les organisations se tournent alors vers la coopération intergénérationnelle, comme solution de repli pour transmettre les compétences critiques. Or, c’est à la condition que soit pensée une gestion prévisionnelle des compétences pour anticiper l’évolution des métiers et une gestion active des âges pour estimer les besoins en emplois, que les entreprises seront réactives pour pourvoir aux besoins du marché. Cela signifie sortir de cette tendance à s’appuyer sur les représentations liées à l’âge. Et c’est bien cette compréhension des problématiques publiques et périphériques de l’organisation, qui fera du Responsable Formation un partenaire stratégique dans l’organisation.

Rompre le cercle vertueux d’une gestion des compétences guidée par les représentations liées à l’âge

Selon les entreprises, les salariés âgés sont perçus comme moins productifs alors que derrière se cache des problèmes liés aux systèmes de rémunération. Pour les salariés âgés, l’absence de perspective professionnelle créé de la démotivation. Le vieillissement est perçu comme un déclin de ses compétences. Peut-on néanmoins établir une variable entre l’âge et les capacités professionnelles du salarié ? En effet, lorsqu’il y a une diminution de ses capacités, d’autres stratégies se développent. Face à des tâches complexes,  les individus les plus âgées utilisent leurs expériences pour anticiper les opérations et les changements futurs. Cela leur permet de compenser une certaine lenteur et obtenir des performances proches des plus jeunes. La fin de carrière est également perçue comme un désengagement au travail et une baisse des compétences. Dans le contexte actuel, la discontinuité des parcours qu’accompagne la formation professionnelle prévaut. Un individu passe d’un stade de vie à un autre lorsqu’il s’interroge sur les finalités de sa vie professionnelle, interrogations pouvant influencer son engagement au travail. Le Responsable Formation se doit ici d’inclure ces problématiques d’évolution et de motivation professionnelle et ce n’est pas que lorsque les départs massifs sont constatés, que doit émerger la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). C’est donc en sortant des représentations liées à l’âge que des logiques de parcours pourront se construire pour manager les différentes générations en fonction des âges. De surcroit, c’est l’intégration de ses enjeux qui permettront de traiter la question de la fidélisation et de la rétention des potentiels dans l’entreprise.  

Vers un management intergénérationnel efficient par la mise en place d’une gestion active des âges et des compétences

La GPEC est donc liée à la stratégie de l’entreprise, si la segmentation des âges a lieu, ce doit être en rapport avec les problématiques de l’entreprise. La pyramide des âges sera un outil de pilotage permettant d’anticiper les départs sur le plan quantitatif. Outil à piloter avec vigilance, pour ne pas stigmatiser les tranches d’âges. Il ne doit pas permettre de considérer que les individus sont interchangeables alors qu’ils sont porteurs d’expériences et de compétences.  Sur le plan qualitatif, les entreprises se séparent des compétences qu’elles jugent inutiles. Les notions de déséquilibre de la pyramide des âges et de sureffectif deviennent plus difficiles à manier, car la question de l’âge s’efface derrière la notion de gestion des compétences. Aujourd’hui la gestion des âges et des compétences implique d’intégrer de nouvelle logique crée par le législateur avec la mise en place du Compte Personnel d’Activité incluant la gestion des départs anticipés pour les métiers dits « pénibles » via le Compte Professionnel de Pénibilité et la gestion de la formation des individus avec le Compte Personnel de Formation. Managers les différentes générations de l’entreprise, c’est donc traiter  la gestion des âges et des compétences non pas que par la vision restrictive de l’anticipation des départs mais en intégrant ces variables organisationnelles et juridiques.

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